本文（wén）來源於數據力學 ，作者石頭。
2021年3月， 迪迪埃、韋（wéi）斯特曼在MIT斯（sī）隆管（guǎn）理評論發表了《數字化轉型的（de）新要素》（簡稱（chēng）《新（xīn）要素》）。之所以稱（chēng）之（zhī）為“新（xīn）要素”，是與他們2014年發布的“數字化轉型的九要素”相呼應的。
客觀來說，《新要（yào）素》與Gartner2017年發布的《數字化業務雄（xióng）心：轉型還是優化?》相比，在內容實（shí）質（zhì）方麵並（bìng）無太多新（xīn）意。
即使如（rú）此，依然值得推薦給大家。打個不完全恰當的（de）比喻，如果說Gartner給出的是數字化戰（zhàn）略（luè）機會點的話，MIT給出的是戰略地圖（tú）。在機會點的（de）基（jī）礎上，MIT進一步澄清了彼（bǐ）此之間的相互關係（xì）。
接（jiē）下來，結合自己粗淺的理解，嚐試進行解讀。
《新要素》列出的五大要素並非完全並列的（de）關係，彼此之間構成支撐（chēng）關係。 按照（zhào）經典的企業架構（gòu）理論，五大要素分別屬於商業（yè）模式（Business Model）、運營模型（Operational Mode）、技術平台（Technical Platform）。 相比《新要素》原文，我增加兩個（gè）模塊（灰色字（zì）體（tǐ）區分）。 其一是“傳統產品”，目的是（shì）為了說（shuō）明，即使企業依然提供的是傳統產品，通過運營模型創新（改善），依然依然可以達到自己的目（mù）的。 其二是“風險控製”。在後麵的運營模型中將（jiāng）詳（xiáng）細解釋。 按照企業（yè）架構的理論框架，要創（chuàng）建一家企業，首先要回答的就是商業模式的問題。無論是在企業老板腦子裏，還是在商業計劃書裏。 通過數字化的轉型，企業將（jiāng）向客（kè）戶提供（gòng）跟自己現有產品（pǐn）不一樣的（de）產品/服務。 作者給出（chū）了三（sān）類常見的新產品/服務：1）數字化增強：例如（rú）由產品銷售（shòu）變為租賃，按使用進行收費。例如，華為麵向企業客戶，以前主要服務器（qì）、網絡等硬件產品，現在轉為向客戶（hù）提供雲服務，也屬於這（zhè）一類型。2） 基於信息的服（fú）務（wù）擴展：在通過已有產品上增加數字化模塊，讓產品變得更智能，進（jìn）一步提供增值服務。例（lì）如由傳統的體重秤轉為互聯（lián）網的（de）健康稱等。3）多邊平台：基本（běn）來說，多邊平台商業模式是一種中介類的產品或者服務，用於（yú）聯接兩個或者多個參與者群體。它的價值主張是（shì）通過實現聯接，使得（dé）彼此更容易找到和聯係到對方。 TB、美團、滴滴屬於這（zhè）一（yī）類。嚴格（gé）意義來說，並非“轉（zhuǎn）型”，而是從無到有創造的一個新企業。 企業商業（yè）模式最終需要企（qǐ）業運營來落地實現。對於（yú）數字化商業模（mó）式轉型來（lái）說，高效（xiào）、智能的運營能力尤其至關重要（yào）。 正如作者指出，“基於信息的服務擴展......這需要高級分析（xī）功能、端到端服務設計，以及與客戶設備和業務流程（chéng）的緊密（mì）集成。" 然（rán）而，根據本人“坐井（jǐng）觀天”式的不完全觀察（chá），部（bù）分企業自身數字化運營（yíng）能力還沒到一點水平，開始追求商業模式轉型。看起來非常直接（jiē），但往往效果適得其（qí）反。 能（néng）夠找到顛覆性（xìng）的商業模式當然好（hǎo），但並不是所有企業都需要一味盲目追求商業模式創新。 在企（qǐ）業內部運營方麵，究竟應該首選選擇哪個領域呢？數字化營銷、風險控製、運營效率，還是員工體驗？ 不同（tóng）的行業，不同的企業，不同的發展階段，選擇也有所不同。 通過數字化運營，首先是實現降本增效，但絕不是降本增效那麽簡單，而且提升企（qǐ）業數字化整體能力。 正如《MIT》文中所說：“領導者還看到（dào）了卓越運營如何超越後台效率，實現競爭對手無法複製的（de）吸引客戶（hù）體驗（yàn）和商業模式。” 無獨有偶，華為CIO陶景文最近在“得到”節目中也提到類似的觀點，“數字化轉型為企業（yè）帶來的效率提升，絕不隻是相對優勢（shì），而（ér）是（shì）絕對優勢。” 華為（wéi）公（gōng）司（sī）本質上還（hái）是製造（zào）行業。在成本控製方麵，製造和工程交付環節所占的成本比例還是非常大。所以（yǐ）公司在數（shù）字化技（jì）術應用（yòng）方麵（miàn）的要求也非常明確，那就是降本增效。 2017年（nián）《任總在人工智能應用GTS研討（tǎo）會上的講話（huà）》（來自網絡（luò））中指（zhǐ）出：”人工智能在投資充分的情況下不（bú）要太衝動，要急用先行小步快跑，要聚焦在確定性業務、人工消耗大的（de）項目..." 之所以明確提出這樣的要求，也是事出有因的。記得自2016年華為啟（qǐ）動數字（zì）化轉型戰略以來，從外部招聘了大量的數據科學（xué）家。數據科學（xué）家們初來乍到，懷著（zhe）滿腔熱情（qíng）。突然，人工智（zhì）能的應用幾乎遍地開花。
公司高層看到這種態勢，認為這並（bìng）不是（shì）最優的發展組合。統一思想之後，明確公司首先在製造、工（gōng）程建設、財經三個領域首先（xiān）突破人工智能的應用。
這並不意味（wèi）著其他領域就沒有進展，隻（zhī）是不是戰略重點而已。
但並（bìng）不是所有的企（qǐ）業首先關注降本（běn）增效。 近一年來接觸了（le）許多傳統行業的（de）大（dà）中型企業客戶，其（qí）中包括汽車製造、白酒（jiǔ）等行（háng）業。汽車製造和（hé）白酒（jiǔ）行業有一個共同的特點，原來都是以渠道銷售為主，並不注重與消費者的直接（jiē）聯接。 因此，從（cóng）“渠道為王”到“以（yǐ）消費者為中心”的轉變，無不是諸多行業的關注（zhù）重（chóng）點。 對於生存壓力普遍較大（dà）的汽車行業，尤其是整車企業，期望有效解決獲客的難題。而另一（yī）類（lèi）企業是白酒行業，相比而言，製（zhì）造（zào）成本所占比重較小，期望借助數字化技術完成從產品為中心向以消費者為中心的轉變，提高消費（fèi）者對自身品牌的認知度，提升產（chǎn）品溢價。 與此同時，在跟客戶交流的過程中，也觀察到（dào）一個現（xiàn）象，就是忽視內部運營管理的數字（zì）化建（jiàn）設（shè）。 某（mǒu）白酒企（qǐ）業處於行業的頭部位置，在討論到內部運營管理，客戶說道：“在我們企（qǐ）業，能用人搞定的問題都不是問（wèn）題！” 坦白（bái）來說，客戶的（de）這句話著實震（zhèn）驚到我了。 白酒行業，尤其是高端白酒企業的毛利之高是有目共睹的。因此（cǐ）認為企業內部運營效率提升並非當前（qián）數字化的重點。
實際上，與之相匹配的內部運營支撐，導致效果大打折扣。
舉個例子，幾乎大部分白（bái）酒（jiǔ）企業都開設了線上銷售渠道，網店（diàn）、雲（yún）店等。但由於線上（shàng）和線下渠道沒有打通，不能協同運作。線上渠（qú）道僅僅隻是終端門（mén）店的線上接入；要不線上與線下（xià）兩條渠道完全分開運作。 對於金融行業來講（jiǎng），風險控製方麵無（wú）疑是（shì）數字（zì）化手段大有作為之地。可惜文中並未談及。 對於一般企業來說，數字化（huà）技術可以幫助企業在業務連續性（如供應連續性）方麵得到改善；而對於金融行（háng）業來說（shuō），提供風險控製能力，還是（shì）降低（dī）風險損失、提升收入的有效措施。 有一次跟證券行業的客戶交流數（shù）字化轉型的話題時，客戶的一席話讓我深受啟發：“金融（róng）機構當前並不缺少業務機會點。往（wǎng）往是風險控製部門采（cǎi）取謹慎的態度，‘踩刹車‘。如果借助數字化技術，精確的識別出風險所在，新的機會也就轉化（huà）為收入、利潤。” 以員工體驗提升作為企業數字化轉型戰略首選的比較鮮見，或許適合以（yǐ）研究、谘詢為（wéi）主的企業。 毫（háo）無疑問，無論是商業模（mó）式轉變，還是運營模式優（yōu）化，離（lí）不開基礎的數字化平台（tái）建設。 因此，在此不做（zuò）常規而多餘的論述，而是打算提出幾個觀點供大家（jiā）探討。 眾（zhòng）所周知，工業領域素有“自動化、信息化、智能（néng）化（huà）”發（fā）展三階（jiē）段的共識。 原來純自動化的生產設備也（yě）開（kāi）始有了智能化加持。那麽當今信息化水平依然非常落後的（de）企業是不是可以跨過（guò）信（xìn）息化（huà）階段直接進（jìn）入智能化階段呢（ne）？ 《新要素》文中提出的核心平台，“這是（shì）運營和交易係統（後台係統（tǒng）、記錄係統等）的堅實基礎，為公司的關鍵流程提（tí）供動力。這個核心平台--組織的（de）技術支柱--應（yīng）該（gāi）結構（gòu）良好、管理良好，而且隻有它真正需（xū）要的複雜。” 從這（zhè）個定義來看，傳（chuán）統的ERP係統（或者ERP管理理念（niàn）為（wéi）基礎的新型係統平台）依然是企業（yè）實現數字化轉型的技術（shù）基礎。 《新要素》在運營效率提升中指（zhǐ）出了核心流程自動化，"在（zài）重（chóng）新思考核心（xīn）過程自動化時，先進技術是有用的，但（dàn）不是先（xiān）決條件。亞洲油漆公（gōng）司首先（xiān）在ERP係統（tǒng）下建立了數字化流程的共同（tóng）核心，從印度13個地區的塗料製造商轉變為17個國家的（de）塗料、油漆服務、設計服務和家居裝修提供商。" 實現核心流（liú）程自動化的先決條件（jiàn）是企業要建立起標準化（huà）的作業流程體（tǐ）係。這一點也是為當前許多（duō）傳統企業所忽視的。 同時（shí），也觀察到另一（yī）個誤區，值得引起大家注意。 “如（rú）何吸引業務部門到自助分析平台（tái）上來？” “如何卷（juàn）入業務部門參與數（shù）據治理工（gōng）作？” 上麵這些問題在我（wǒ）過往跟（gēn）客戶技術團（tuán）隊交流時經常被問到的。 經過進一步（bù）交流後，才了解到。許多CIO危機意識、使命感非常強。在內部不遺餘力的推動數據平台、數據（jù）治理（lǐ）工作。甚至也有企業最高管理（lǐ）者下命令，要建設數據（jù）中（zhōng）台。畢竟（jìng）“要致富，先修（xiū）路”嘛。 但實際（jì）上，大家忽視了一個關鍵點，數據平台的建設並不是一勞永逸（yì）的。 數據平台建設（shè）中（zhōng）包含三個（gè）核心要素：數據資（zī）產、技術平台，以及配套的管（guǎn）理體係。其中數據（jù）資產會隨著業務數字化建設不斷豐富、完善；技術平台也（yě）將隨著技術進（jìn）步升級換代。 因此，數據平（píng）台建設的策略一定是結合滿足企業當前業務（wù）價值需求，並不斷積累沉澱的，包括數據資產、技術能力，乃至數（shù）字文化的沉澱。
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